Resumen y Taller realizado por Magbriel Verdu

Resumen:

EL CONTOL ORGANIZACIONAL COMO MECANISMO DE RETROALIMENTACIÓN

La aplicación de un control en las organizaciones busca entre otras cosas atender dos finalidades principales: Corregir las posibles fallas o errores existentes: Y Prevenir las nuevas fallas o errores de los procesos. Hemos visto que las organizaciones ejercen poder o control sobre las personas. El poder es una condición que consiste en ejercer una voluntad sobre otra persona o grupo de personas, pudiendo controlar de este modo su comportamiento. La retroalimentación es básica para el control, ya que ofrece información sobre el desempeño pasado o presente, que se utiliza para influir en las actividades u objetivos futuros.
El liderazgo ha sido definido como la actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo.
Se puede decir que liderazgo y motivación son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, también podemos afirmar que liderar es provocar motivación.
Uno de los objetivos más buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado los estándares de calidad y servicio al cliente.
Qué es Control Organizacional?

El concepto de control tiene muchas acepciones, pero en este documento lo acotaré en un entorno de empresa. Una definición adecuada lo describe como el proceso formal que busca influenciar la conducta de la gente que trabajan en la organización, a propósito de intentar alcanzar los objetivos más importantes de esta.

En esta idea, el control totalizante o totalizador no es posible, ni deseable y se puede asumir para efectos empíricos que el control es un proceso estocástico.
La gente que labora en una organización tiene diferentes intereses, tareas, perspectivas y desde luego procesos de pensamiento y ejecución, por lo que su trabajo requiere de ser integrado y dirigido, creando así la necesidad del control.
En la ausencia total de control y de motivación para que el trabajo se oriente hacia una dirección deseada, las personas actuarían tratando de lograr sus objetivos y satisfacer sus necesidades personales, lo que seguramente podría diferir de aquellos organizacionales. El nivel adecuado de control es un equilibrio delicado que pretende alcanzar un óptimo que no apriete demasiado (burocrático), y que tampoco sea muy holgado.

El sistema de control organizacional, pretende crear congruencia y alinear los objetivos personales con los de la organización. A medida que la organización crece, o se vuelve más compleja (por ejemplo cuando tiene más empleados o esta en un área geográfica muy dispersa), la necesidad de los sistemas de control es más obvia, inclusive llega a representar una necesidad "urgente". En una empresa pequeña el dueño puede asumir varias funciones entre ellas la de control, mientras que en una muy grande, esto sería imposible, por lo que se requiere de mecanismos formales y diversos.

Los sistemas de control requieren de algunos elementos indispensables para orientar el trabajo humano hacia la congruencia y el alineamiento mencionado:

Motivación
Integración
Información
Facilitación
La organización concebida como un sistema, representa la vía más óptima al momento de emprender algún proyecto que se desee implantar, ya que asegura que su desarrollo, se hará siguiendo una seria de reglas establecidas para ser acatadas y lograr así, que el fin común sea alcanzado. La organización ha sido catalogada como un sistema abierto ya que en sus diferentes fases para cumplir con sus objetivos, ésta interactúa con el medio ambiente quién le suministra información vital para que sus procesos cumplan con lo requerido y de igual manera al medio ambiente se le suministra información, de manera que haya ese equilibrio entre los intereses de ambas partes.
Al contar con una estructura organizacional se está asegurando que el trabajo próximo a realizar ha sido evaluado desde varios puntos de vista ya que aquí se determina que se realizará, como se hará y quienes estarán asignados a cada actividad. Esto es de suma importancia para la organización puesto que le permitirá también llevar un control constante de lo que se está realizando y hacer correcciones necesarias.
En todas estas actividades es necesaria la figura de una persona que asuma el papel de líder, pero es importante que cumpla con los requisitos primordiales para asumir este reto, como la preparación, experiencia, disposición al trabajo y al cambio. De manera que las personas bajo su mando y orientación sepan que van encaminados al éxito del proyecto.


OUTSOURCING
El Outsourcing es una herramienta estratégica que permite a las organizaciones optimizar sus procesos y costos, con fuerte orientación de servicio.

Outsourcing es una megatendencia que se está imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su negocio.
El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas.

El Outsourcing es aplicable a diferentes áreas de la organización, como por ejemplo, personal, compras, mercadeo etc.

QUE BUSCA UN SERVICIO DE OUTSOURCING ?
Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a través de un enfoque que combina infraestructura, tecnológica y fisica, recursos humanos y estructura financiera en un contratodefinido a largo plazo.

COMO ES EL SISTEMA DE CONTRATACION DE OUTSOURCING ?
La subcontratación tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos específicos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo los convenios de Outsourcing tiene mayor alcance puestos que son las delegación de la administración de actividades que tienden a firmarse por periodos entre 3 y 10 años; no se orientan solo a labores de bajo nivel, eventualmente entregan actividades no esenciales y repetitivas, pero también pueden llegar a ser una asociación donde se comparte el riego y utilidades.

QUE LOGRA LA COMPAÑÍA CONTRATANTE CON EL OUTSOURCING ?
La compañía contratante logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenia internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías con su contratista.

CUALES SON LOS ALCANCES DE OUTSOURCING ?
Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores.

EL BECHMARKING
El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiración en esencia, una herramienta para la organización que aprende.

Tipos De Benchmarking
Existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales se define como objetivo u objeto de la actividad del Benchmarking.

¿Por qué emplear el benchmarking?
Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solución de problemas con el claro propósito de mejorar la organización, otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del negocio.

Este es importante porque es un ejemplo claro del tipo de actitud y de mensaje que el Benchmarking estimula. Un punto es claro: Las organizaciones que empiezan este proceso con un claro propósito u objetivo, tienen un éxito mayor que las que emprenden el esfuerzo del Benchmarking sin un sentido de propósito o de dirección.

Las categorías de la información aquí presentadas no representan una lista exhaustiva de las áreas que pueden ser sometidas a Benchmarking, pero sí representan las áreas a las cuales más se acude en busca de la información que las empresas han intentado recopilar como parte de sus investigaciones de Benchmarking.

Productos y servicios Productos terminados; características del producto y el servicio

APORTES

Mediados de 1999 se llamó a una licitación internacional y tras un exhaustivo proceso de evaluación, el proyecto de Outsourcing Integral "Nuevo Sistema de Identificación Civil, Cédula de Identidad y Pasaporte" fue adjudicado a SONDA, quien integró la tecnología de diversas empresas - como De La Rue, experto en producción de documentos de seguridad y NEC, proveedor de la tecnología biométrica - para garantizar la máxima calidad en todos los procesos que se estaban externalizando y que finalmente terminaron en un BPO (Business Proces Outsourcing) de identificación.

Según el Vicepresidente de SONDA, Mario Pavón, "desde sus inicios, nuestra empresa ha estado presente en distintos proyectos relacionados con el uso de las tecnologías en la vida de los ciudadanos y, de la misma forma, estamos comprometidos con el SRCeI, con un equipo de trabajo conformado por profesionales de SONDA, de nuestros socios tecnológicos y de funcionarios del Servicio, en donde hemos tenido la misión de integrar diferentes herramientas tecnológicas y manejar el proceso tecnológico de la identificación a través de un BPO, para lograr que la persona que porta un documento de identificación esté protegido y seguro".

SONDA realizó el diseño global de esta solución que implicaba hacerse cargo de todo el proceso tecnológico detrás del nuevo sistema de identificación, es decir de la producción de cédulas de identidad y pasaportes, la implementación de la nueva base de datos de identificación biométrica, el desarrollo de un sistema informático y la instalación de quinientas estaciones de captura de datos. Todo ello para llevar a cabo exitosamente todos los procesos relacionados con la solicitud, fabricación y entrega de información y documentación que acreditara que la persona que porta un documento de identificación es quien dice ser.
Para lograrlo era necesario emprender tres cambios sustanciales en el modo de operar del SRCeI, lo que se tradujo en mejoras no sólo del producto final, sino también del trabajo de los funcionarios de esta institución pública.
En 1982, en Rochester, durante una reunión de la Corporación Xerox donde se trato el aspecto organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se utilizó por primera vez la palabra Benchmarking Competitivo y cuyo sistema impresionó por la manera en que se recopilo la información. Allí se conocieron dos facetas del Benchmarking; la primera era un proceso para entender a los competidores o no competidores, donde su clave era separar las medidas comunes en funciones similares, la segunda se enfatizo en los aspectos del proceso, no solamente de la producción, sino como se diseñaba, fabricaba, comercializaba y proporcionaba el servicio o producto.


MAPA CONCEPTUAL

Resumen:

GEMBA KAISEN

Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva.
El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. La polución ambiental, el continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.
La pobreza y las hambrunas no tienen su razón de ser más que por la falta de ética de los gobernantes y líderes mundiales, pues no es necesario utilizar costosas tecnologías, ni sistemas complejos de administración para implementar métodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos.
Si a lo expresado anteriormente se le agrega los profundos cambios que están aconteciendo a nivel mundial con las caídas de todas las barreras comerciales, tanto legales y políticas, como físicas, producto ello de las modificaciones políticas, culturales y tecnológicas, nos encontramos actualmente con economías totalmente globalizadas. El entorno tanto para las grandes empresas, como para las medianas y pequeñas, y sea cual sea su tipo de actividad está cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este marco, empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos, capacitándose y poniéndose al día con los cambios tecnológicos y adoptando una nueva visión del comercio y del mundo.
El Kaizen no sólo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino también por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinión. El Estado no sólo debe mejorarse asimismo, sino que además debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como única alternativa posible en un mundo en la cual no hay alternativas.

LA REINGENIERÍA
La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez
Se puede decir que una reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.
La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso.
A juicio de Hammer la esencia de la reingeniería es que la gente este dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones básicas de los procesos en la organización.
Además la reingeniería requiere el abandono de los viejos procesos y la búsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo
Desde otro punto de vista la reingeniería "Es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado - y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización". (Manganelli, 1995) En su forma más sencilla la reingeniería cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organización y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.
El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras casi siempre encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer, ¿Alguien ya lo habría hecho? ¿Ya se le habría ocurrido a alguien más? ¿Si se hiciera cual seria el impacto en la estructura organizacional?
El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de valor agregado.

MODELOS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista Michael Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria
En 1980 Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de descubrir qué factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante.
4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

APORTES:

De las empresas podemos decir que no hay ninguna gran empresa japonesa que no aplique el kaizen, siendo las más renombradas por la importancia que tuvieron en el desarrollo y puesta en práctica de las diversas herramientas y metodologías: Toyota, Honda, Suzuki, Toshiba, Sanyo, Cannon, NEC, Minolta, Casio, Seiko, Citizen, Komatsu, Mazda, Sony, Nissan, Fujitsu, Mitsubishi y Subaru entre otras grandes corporaciones niponas.
Además estás mismas herramientas están siendo aplicadas por éstas empresas en sus filiales radicadas en el extranjero, como así también por empresas europeas, norteamericanas y latinoamericanas, entre éstas últimas pueden mencionarse: Matarazzo, Alpargatas, y la Buenos Aires Compañía de Seguros

Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas.
No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos.

De las empresas podemos decir que no hay ninguna gran empresa japonesa que no aplique el kaizen, siendo las más renombradas por la importancia que tuvieron en el desarrollo y puesta en práctica de las diversas herramientas y metodologías: Toyota, Honda, Suzuki, Toshiba, Sanyo, Cannon, NEC, Minolta, Casio, Seiko, Citizen, Komatsu, Mazda, Sony, Nissan, Fujitsu, Mitsubishi y Subaru entre otras grandes corporaciones niponas.
Además estás mismas herramientas están siendo aplicadas por éstas empresas en sus filiales radicadas en el extranjero, como así también por empresas europeas, norteamericanas y latinoamericanas, entre éstas últimas pueden mencionarse: Matarazzo, Alpargatas, y la Buenos Aires Compañía de Seguros

La profunda crisis y los intensos cambios que enfrenta la empresa hoy, fue anunciada y caracterizada por Alvin Toffler hace ya más de una década en su libro “La Tercera Ola”: agotamiento de las empresas basadas en principios electromecánicos esencialmente sencillos, con elevada utilización de energía, con cantidad considerable de desperdicios y polución; caracterizada por controles fuertemente centralizados, largas series de producción, productos uniformados, bajo nivel de especialización de mano de obra y actividades monótonas y repetitivas.
Desde que Toffler hizo su pronóstico, los especialistas y estudiosos de la organización han producido teorías y modelos orientados, entre otros aspectos, a modificar la cultura organizacional, flexibilizar la estructura administrativa, mejorar el sistema de producción, agilizar los sistemas de información, e introducir nuevas técnicas de trabajo. La literatura especializada reporta numerosos casos de empresas que no sólo lo han introducido, adoptado y aplicado las teorías y modelos propuestos, sino además, los fracasos estruendosos que han tenido: unas veces en la introducción del cambio y otras en su adopción y/o aplicación. Como causas se indican preferentemente, el enfoque y tratamiento aislados que le han dado a los elementos que integran la organización y la resistencia al cambio que manifiestan los trabajadores.

MAPA CONCEPTUAL








TALLER Y ANÁLISIS

Indique cual es la importancia de la teoría de sistema para la organización y la gerencia
Partiendo del concepto de sistema como un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes que se relacionan formando un todo, se puede decir que es de suma importancia para la organización y la gerencia ya que les permite recopilar mayor información tanto en la parte interna como externa de la empresa, mejorar la calidad de productos o servicios y las relaciones personales entre otros.
Toda organización debe basarse en un sistema abierto por ser éste el que mayor beneficio le otorga, ya que interactúa constantemente con el ambiente externo puede crecer, cambiar, competir con otros sistemas y está orientado hacia determinados propósitos.
· ¿Rol e importancia del gerente en la organización y que utilidad tienen los modelos administrativos dentro del mismo?
El rol del gerente es cumplir con las metas establecidas dentro de la organización, representarla frente a terceros, desarrollar una buena visión de futuro, tener la capacidad de relacionarse y comunicarse con las personas, escucharlas y hacerlas participar en la toma de decisiones, debe poseer conocimiento del negocio y de la empresa, ser un buen planificador, tener un objetivo claro para podérselo transmitir a sus subordinados, mantener el liderazgo basado en principios y el buen juicio, en dos palabras, el gerente tiene que saber delegar y trabajar en equipo.
Los modelos administrativos son de mucha utilidad dentro de las organizaciones ya que los mismos son aplicados para producir cambios, pueden emplearse a más de un tipo de empresa, para su manejo requiere del uso de distintas herramientas, cambian la forma de desempeño del personal que esta laborando en la organización a través de las herramientas utilizadas y dependiendo del tipo de modelo y sus características se puede medir: de quien depende, la orientación gerencial y de empleo, el resultado psicológico, la necesidad de empleo y finalmente el resultado de desempeño.

Resumen y Taller Realizado por Verdú Magbriel