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Administración y la Gerencia por Objetivos
Según James A.F.Stoner / Charles Wankel La Administración indica que todo Gerente debe de utilizar todos los recursos disponibles en la Organización. Es decir, sus finanzas, equipos, información y personal para alcanzar las metas previstas, siendo este último recurso el más importante de todos ellos, el administrador no debe de limitarse solo a ellos, sino que debe de enlazar su recurso humano junto a otro recurso para el alcance de las metas. Para aumentar las ventas no solamente se debe incentivar la fuerza de ventas sino también invertir en Publicidad para lograr el alcance deseado, utilizándose ahí los recursos humanos y financieros.
La actividad administrativa en cualquier tipo de organización, consiste en la aplicación conjunta de varios aspectos relacionados con las distintas áreas. La literatura gerencial en las últimas décadas ha desarrollado herramientas de trabajo aplicables a cada una de las distintas áreas. La investigación de operaciones ha creado un conjunto de herramientas para lidiar con problemas relacionados con el comportamiento administrativo.
Esto sucede con áreas funcionales tales como: finanzas, mercadeo, en lo personal, etc. En la función de la Gerencia por objetivo, el gerente se dedica a organizar para facilitar relaciones interpersonales y toma de decisión así como también el lograr una mejor coordinación de actividades y su control.
Cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no responden a las nuevas situaciones, la insatisfacción crece. Cuando la velocidad de los cambios y las necesidades exigen respuestas rápidas, la inquietud y la presión aumenta. Cuando aparentemente todo se mueve, cambia y se transforma a nuestro alrededor, la existencia del ser humano se vive con mayor incertidumbre.
Así mismo es reconocido que la Gerencia por objetivo es una técnica de dirección de esfuerzos a través del planeamiento y control administrativo. La Gerencia por objetivo es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado de una organización identifican objetivos comunes. El administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa esperan de él, en términos de desempeño y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él y debe juzgarlo de conformidad con la misma.
La Gerencia por Objetivo:
Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.
También la podemos definir como un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración de empresas.
Características de la Gerencia por Objetivo:
La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:
Un sistema de Planificación: Esta primera característica de la Gerencia por objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias, entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer:
Un sistema flexible de Dirección: Esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de información ascendente y descendente que permita detectar las desviaciones y analizarlas. Comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.
Un instrumento de Motivación-participación: La gerencia por objetivos se basa en la participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de equipos de trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional.
Un sistema de Evaluación: La Gerencia por objetivos se apoya en un sistema flexible y continúo de evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de las actividades planificadas y el grado de obtención de los resultados previstos. Este sistema de evaluación se apoya básicamente en la definición de indicadores, que, en cuantos instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realización de un proyecto o el grado de consecución de los resultados previstos.
Análisis de los Participantes:
Con el pasar del tiempo, el hombre siempre ha sido dirigido en grupos y organizaciones desde los tiempos prehistóricos, siempre en los pequeños grupos para cazar o construir se reconocían y se le obedecía a un líder o a un grupo que tomaba las decisiones y era el responsable del bien común de la comuna. Conforme las Sociedades fueron creciendo y se volvieron mas complejas se hizo evidente la necesidad de las organizaciones y de dirigentes.
La Gerencia por objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente.
La Gerencia por objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.
Control de gestión:
Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y servicios, y el gran desarrollo de las comunicaciones y el transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los procesos de dirección han evolucionado, de igual forma, a un sistema superior. Estos y otros factores hacen del concepto clásico de control, solo un elemento de consulta. El Control de Gestión actual es una muestra de ello.
Concepto: El Control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información relacionado con la contabilidad de costes, mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos.
Anthony R. (1987) lo considera, acertadamente, "como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organización."
Para Joan Ma. Amat (1992) el Control de Gestión es: "... el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la Organización sea coherente con los objetivos de ésta."
Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo se centran en el carácter contable y a corto plazo de éste, sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creación de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.
Fases del Control de Gestión:
Resulta importante para poder realizar un diagnóstico de la situación del Sistema de Control de Gestión de una organización, destacar un grupo de aspectos que definen el nivel o grado de complejidad y conformación de los sistemas de control de gestión atendiendo a un grupo de características:
Calidad y confiabilidad en la contabilidad, cultura organizativa.
Complejidad de la actividad, posibilidad de formalización del proceso, características del entorno, tipo de estructura.
Especialización de la actividad y de los centros de responsabilidad, un mayor peso en factores de carácter estratégico como planes, presupuestos, proyectos, etc.
Según Jordan (1997) "El Control de Gestión pasa por distintas fases en su aplicación, en dependencia de las características de cada organización y los objetivos propuestos por éstas."
Fase 0: Situación inicial. Contabilidad General, producida anualmente con orientación fiscal. Retrasos de seis meses desde el cierre del ejercicio. Documentos de gestión puntuales. No existe la contabilidad de gestión.
Fase 1: Acciones simultaneadas. Se mejora en algo lo existente. Contabilidad operativa. Creación de un cuadro de mando mínimo basado en indicadores financieros y de la organización (periodicidad: un mes). Puesta en marcha de una Contabilidad más orientada a la gestión. Obtención mensual de resultados (semestral, trimestral y por último mensual). Ésta puesta en marcha supone la de una organización administrativa de cierto nivel.
Fase 2: Acciones simultaneadas. Creación y puesta en marcha de una Contabilidad Analítica, lo que supone la identificación y formalización de Centros de Responsabilidad a la vez que la consideración de los Factores Críticos del Éxito del negocio.
Fase 3: Puesta en marcha de previsiones a corto plazo. Presupuestos anuales por meses. Estados Financieros anuales provisionales. Integración en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y análisis de desviaciones. Utilización del Cuadro de Mando como detector de desviaciones. Sistema de presupuestos más desagregados.
Fase 4: Acciones simultaneadas. Elaboración de un plan estratégico "deslizante", esencialmente financiero, por centros de responsabilidad.
Integración del presupuesto a un año en el plan estratégico, como primer año del plan. Asociación del corto y mediano plazo en un horizonte más amplio.
Fase 5: Extensión del proceso presupuestario a dos o tres años. El plan operativo se alarga: menos de tres años y mayor de uno. Existen planes de acción con su traducción a términos financieros.
Fase 6: Concordancia en el tiempo de los elementos siguientes:
Plan estratégico mayor de 5 años.
Plan operativo mayor de 1 año y menor de 3.
Presupuesto: 1 año.
Seguimiento de resultados presupuestario como proceso de aprendizaje. Integración del seguimiento de resultados al proceso provisional. Cierta flexibilidad en las fechas de elaboración de planes.
Fase 7: Integración formal. Integración formal de los resultados presentes en la definición de los planes de acción a mediano y largo plazo (desaparición eventual de la noción de presupuesto anual). Consolidación de los Centros de Responsabilidad tanto en el aspecto de resultados (contables o no) como en el de previsiones a corto plazo.
Fase 8: Delegación de responsabilidades de gestión. Utilización de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto de delegación de responsabilidades de gestión. Cambio de orientación en los criterios de resultados.
Es necesario destacar que no todas las organizaciones deben estar en la fase más alta e incluso no tienen necesidad de encontrarse en las de mayor nivel. Todo depende de las características de la organización en específico.
Una organización con determinado grado de centralización, de producción única, y estable en cuanto a su cuota de mercado, de pequeño tamaño y con criterios de supervivencia, no tendrá las mismas necesidades de control que una muy descentralizada, de mediano o gran tamaño, con una amplia variedad en su producción y muchos competidores, gran diversidad en su estructura, un entorno turbulento, y con criterios de maximizar beneficios.
Esta clasificación posee una notable importancia metodológica, ya que permite organizar el trabajo analítico a la hora de diagnosticar cual es la situación actual de los sistema s de control de gestión en las organizaciones y establecer cuales serán las principales acciones que de forma inmediata podrán poner a las organizaciones en posibilidades de avanzar a estadios superiores en la ejecución de la función de control con mayores niveles de eficiencia y eficacia.
Análisis de los Participantes:
El Control de Gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. Su definición ha evolucionado en la medida que cambia el modelo de funcionamiento empresarial ante las exigencias del entorno.
La actividad administrativa en cualquier tipo de organización, consiste en la aplicación conjunta de varios aspectos relacionados con las distintas áreas. La literatura gerencial en las últimas décadas ha desarrollado herramientas de trabajo aplicables a cada una de las distintas áreas. La investigación de operaciones ha creado un conjunto de herramientas para lidiar con problemas relacionados con el comportamiento administrativo.
Esto sucede con áreas funcionales tales como: finanzas, mercadeo, en lo personal, etc. En la función de la Gerencia por objetivo, el gerente se dedica a organizar para facilitar relaciones interpersonales y toma de decisión así como también el lograr una mejor coordinación de actividades y su control.
Cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no responden a las nuevas situaciones, la insatisfacción crece. Cuando la velocidad de los cambios y las necesidades exigen respuestas rápidas, la inquietud y la presión aumenta. Cuando aparentemente todo se mueve, cambia y se transforma a nuestro alrededor, la existencia del ser humano se vive con mayor incertidumbre.
Así mismo es reconocido que la Gerencia por objetivo es una técnica de dirección de esfuerzos a través del planeamiento y control administrativo. La Gerencia por objetivo es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado de una organización identifican objetivos comunes. El administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa esperan de él, en términos de desempeño y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él y debe juzgarlo de conformidad con la misma.
La Gerencia por Objetivo:
Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.
También la podemos definir como un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración de empresas.
Características de la Gerencia por Objetivo:
La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:
Un sistema de Planificación: Esta primera característica de la Gerencia por objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias, entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer:
Un sistema flexible de Dirección: Esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de información ascendente y descendente que permita detectar las desviaciones y analizarlas. Comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.
Un instrumento de Motivación-participación: La gerencia por objetivos se basa en la participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de equipos de trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional.
Un sistema de Evaluación: La Gerencia por objetivos se apoya en un sistema flexible y continúo de evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de las actividades planificadas y el grado de obtención de los resultados previstos. Este sistema de evaluación se apoya básicamente en la definición de indicadores, que, en cuantos instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realización de un proyecto o el grado de consecución de los resultados previstos.
Análisis de los Participantes:
Con el pasar del tiempo, el hombre siempre ha sido dirigido en grupos y organizaciones desde los tiempos prehistóricos, siempre en los pequeños grupos para cazar o construir se reconocían y se le obedecía a un líder o a un grupo que tomaba las decisiones y era el responsable del bien común de la comuna. Conforme las Sociedades fueron creciendo y se volvieron mas complejas se hizo evidente la necesidad de las organizaciones y de dirigentes.
La Gerencia por objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente.
La Gerencia por objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.
Control de gestión:
Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y servicios, y el gran desarrollo de las comunicaciones y el transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los procesos de dirección han evolucionado, de igual forma, a un sistema superior. Estos y otros factores hacen del concepto clásico de control, solo un elemento de consulta. El Control de Gestión actual es una muestra de ello.
Concepto: El Control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información relacionado con la contabilidad de costes, mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos.
Anthony R. (1987) lo considera, acertadamente, "como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organización."
Para Joan Ma. Amat (1992) el Control de Gestión es: "... el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la Organización sea coherente con los objetivos de ésta."
Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo se centran en el carácter contable y a corto plazo de éste, sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creación de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.
Fases del Control de Gestión:
Resulta importante para poder realizar un diagnóstico de la situación del Sistema de Control de Gestión de una organización, destacar un grupo de aspectos que definen el nivel o grado de complejidad y conformación de los sistemas de control de gestión atendiendo a un grupo de características:
Calidad y confiabilidad en la contabilidad, cultura organizativa.
Complejidad de la actividad, posibilidad de formalización del proceso, características del entorno, tipo de estructura.
Especialización de la actividad y de los centros de responsabilidad, un mayor peso en factores de carácter estratégico como planes, presupuestos, proyectos, etc.
Según Jordan (1997) "El Control de Gestión pasa por distintas fases en su aplicación, en dependencia de las características de cada organización y los objetivos propuestos por éstas."
Fase 0: Situación inicial. Contabilidad General, producida anualmente con orientación fiscal. Retrasos de seis meses desde el cierre del ejercicio. Documentos de gestión puntuales. No existe la contabilidad de gestión.
Fase 1: Acciones simultaneadas. Se mejora en algo lo existente. Contabilidad operativa. Creación de un cuadro de mando mínimo basado en indicadores financieros y de la organización (periodicidad: un mes). Puesta en marcha de una Contabilidad más orientada a la gestión. Obtención mensual de resultados (semestral, trimestral y por último mensual). Ésta puesta en marcha supone la de una organización administrativa de cierto nivel.
Fase 2: Acciones simultaneadas. Creación y puesta en marcha de una Contabilidad Analítica, lo que supone la identificación y formalización de Centros de Responsabilidad a la vez que la consideración de los Factores Críticos del Éxito del negocio.
Fase 3: Puesta en marcha de previsiones a corto plazo. Presupuestos anuales por meses. Estados Financieros anuales provisionales. Integración en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y análisis de desviaciones. Utilización del Cuadro de Mando como detector de desviaciones. Sistema de presupuestos más desagregados.
Fase 4: Acciones simultaneadas. Elaboración de un plan estratégico "deslizante", esencialmente financiero, por centros de responsabilidad.
Integración del presupuesto a un año en el plan estratégico, como primer año del plan. Asociación del corto y mediano plazo en un horizonte más amplio.
Fase 5: Extensión del proceso presupuestario a dos o tres años. El plan operativo se alarga: menos de tres años y mayor de uno. Existen planes de acción con su traducción a términos financieros.
Fase 6: Concordancia en el tiempo de los elementos siguientes:
Plan estratégico mayor de 5 años.
Plan operativo mayor de 1 año y menor de 3.
Presupuesto: 1 año.
Seguimiento de resultados presupuestario como proceso de aprendizaje. Integración del seguimiento de resultados al proceso provisional. Cierta flexibilidad en las fechas de elaboración de planes.
Fase 7: Integración formal. Integración formal de los resultados presentes en la definición de los planes de acción a mediano y largo plazo (desaparición eventual de la noción de presupuesto anual). Consolidación de los Centros de Responsabilidad tanto en el aspecto de resultados (contables o no) como en el de previsiones a corto plazo.
Fase 8: Delegación de responsabilidades de gestión. Utilización de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto de delegación de responsabilidades de gestión. Cambio de orientación en los criterios de resultados.
Es necesario destacar que no todas las organizaciones deben estar en la fase más alta e incluso no tienen necesidad de encontrarse en las de mayor nivel. Todo depende de las características de la organización en específico.
Una organización con determinado grado de centralización, de producción única, y estable en cuanto a su cuota de mercado, de pequeño tamaño y con criterios de supervivencia, no tendrá las mismas necesidades de control que una muy descentralizada, de mediano o gran tamaño, con una amplia variedad en su producción y muchos competidores, gran diversidad en su estructura, un entorno turbulento, y con criterios de maximizar beneficios.
Esta clasificación posee una notable importancia metodológica, ya que permite organizar el trabajo analítico a la hora de diagnosticar cual es la situación actual de los sistema s de control de gestión en las organizaciones y establecer cuales serán las principales acciones que de forma inmediata podrán poner a las organizaciones en posibilidades de avanzar a estadios superiores en la ejecución de la función de control con mayores niveles de eficiencia y eficacia.
Análisis de los Participantes:
El Control de Gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. Su definición ha evolucionado en la medida que cambia el modelo de funcionamiento empresarial ante las exigencias del entorno.
BALANCED SCORECARD
La traducción de Balanced Scorecard al castellano literalmente sería "Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral" pero muchos prefieren mantener su nombre en inglés. El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinación de:
1.- Objetivos que se desean alcanzar.
2.- Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos.
3.- Metas o el valor específico de la medición que queremos alcanzar y
2.- Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos.
3.- Metas o el valor específico de la medición que queremos alcanzar y
4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas metas.
Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si se mide únicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que vayan más allá de lo financiero.
Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si se mide únicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que vayan más allá de lo financiero.
APORTE
Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados) en donde específicamente, los autores sugieren cuatro perspectivas:
Perspectiva Financiera: Aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio.
Perspectiva del cliente: Cómo ve el cliente a la organización y qué debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.
Perspectiva interna o de procesos de negocio: Cuales son los procesos internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?".
Perspectiva de innovación y mejora: Cómo puede la organización seguir mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.
Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y muy vulnerables ante las variaciones del mercado accionario. Por lo tanto, evitan que los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo plazo. De allí que una herramienta que "equilibre" estas mediciones con otras, haya sido tan atractiva desde su aparición en el mercado.
Perspectiva Financiera: Aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio.
Perspectiva del cliente: Cómo ve el cliente a la organización y qué debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.
Perspectiva interna o de procesos de negocio: Cuales son los procesos internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?".
Perspectiva de innovación y mejora: Cómo puede la organización seguir mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.
Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y muy vulnerables ante las variaciones del mercado accionario. Por lo tanto, evitan que los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo plazo. De allí que una herramienta que "equilibre" estas mediciones con otras, haya sido tan atractiva desde su aparición en el mercado.
Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo). Esto se medirá mediante el crecimiento en el margen neto (medición). Se quiere alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliará la gama de productos (iniciativa) . Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para cada objetivo (con sus respectivas metas), y tantas iniciativas como se requieran para lograrlos.
ANALISIS DE LOS PARTICIPANTES
El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa es allí donde se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Esta herramienta equilibrada permite obtener aquellos logros específicos que deseamos alcanzar.
A nivel practico no es más que un cuadro con cada objetivo con sus respectivas metas donde se monitorea el proceso de cada una de ellas a través del sistema informático que desarrolle cada empresa mostrándose los resultados de forma grafica.
Se señala aquí que esta herramienta de gestión sirve solo para implementar y no para formular estrategias, Cabe resaltar que el Balanced Scorecard no sólo estará midiendo indicadores cuantitativos sino también cualitativos.
Diseño de indicadores:
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se controla no se puede gestionar. La evolución industrial, la urgente necesidad de hacer organizaciones eficientes, el surgimiento de un mercado más competitivo, la responsabilidad de producir sin dañar nuestro ambiente, la necesidad subsecuente de servir a un cliente más consciente y preparado (más exigente en la calidad de los productos y servicios) han provocado la necesidad de transformar la concepción que se ha tenido en los últimos años de la Gestión Empresarial y en particular la necesidad de acoplarla a los cambios del entorno..El reto de las organizaciones radica en adaptarse a los cambios, enfocando las acciones que se ejecuten hacia la implementación de modelos modernos y dinámicos que no solo revelan la necesidad del cambio, sino como efectuar éste de forma tal que se logren los objetivos a través de las estrategias trazadas. Es necesario para las organizaciones buscar mecanismos que hagan su labor en forma eficiente, efectiva, con calidad y orientada a mejorar continuamente.Por esta razón, ya no sólo es posible observar y controlar las variables que afectan directamente a las organizaciones y la influencia directa que tienen del entorno en que las mismas se encuentran, además de ello es necesario mejorar el desempeño de las mismas de forma constante.
ANALISIS DE LOS PARTICIPANTES
El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa es allí donde se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Esta herramienta equilibrada permite obtener aquellos logros específicos que deseamos alcanzar.
A nivel practico no es más que un cuadro con cada objetivo con sus respectivas metas donde se monitorea el proceso de cada una de ellas a través del sistema informático que desarrolle cada empresa mostrándose los resultados de forma grafica.
Se señala aquí que esta herramienta de gestión sirve solo para implementar y no para formular estrategias, Cabe resaltar que el Balanced Scorecard no sólo estará midiendo indicadores cuantitativos sino también cualitativos.
Diseño de indicadores:
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se controla no se puede gestionar. La evolución industrial, la urgente necesidad de hacer organizaciones eficientes, el surgimiento de un mercado más competitivo, la responsabilidad de producir sin dañar nuestro ambiente, la necesidad subsecuente de servir a un cliente más consciente y preparado (más exigente en la calidad de los productos y servicios) han provocado la necesidad de transformar la concepción que se ha tenido en los últimos años de la Gestión Empresarial y en particular la necesidad de acoplarla a los cambios del entorno..El reto de las organizaciones radica en adaptarse a los cambios, enfocando las acciones que se ejecuten hacia la implementación de modelos modernos y dinámicos que no solo revelan la necesidad del cambio, sino como efectuar éste de forma tal que se logren los objetivos a través de las estrategias trazadas. Es necesario para las organizaciones buscar mecanismos que hagan su labor en forma eficiente, efectiva, con calidad y orientada a mejorar continuamente.Por esta razón, ya no sólo es posible observar y controlar las variables que afectan directamente a las organizaciones y la influencia directa que tienen del entorno en que las mismas se encuentran, además de ello es necesario mejorar el desempeño de las mismas de forma constante.
GERENCIA POR RESULTADO
Gerencia por Resultados y Motivación al Logro
Gerencia por Resultados y Motivación al Logro
Este método sistemático le permite a la gerencia organizar y orientar sus acciones para cumplir con las metas, obteniendo los mejores resultados. El enfoque de la gerencia por objetivos son los resultados y no las actividades ni los esfuerzos lo mas importante. El ciclo de acciones a seguir para tener una gerencia por objetivos y conseguir los mejores resultados es el siguiente:
Definición de los objetivos a alcanzar
Asignación de responsabilidades y delegación de autoridad
Desarrollo de normas y procedimientos para el cumplimiento de tareas
Evaluación de resultados y retroalimentación
Asignación de responsabilidades y delegación de autoridad
Desarrollo de normas y procedimientos para el cumplimiento de tareas
Evaluación de resultados y retroalimentación
Los objetivos que se establecen son consistentes, específicos, cuantitativos, medibles y alcanzables de ejecución. Las tareas se ejecutan en forma eficiente, trabajando en equipo y se evalúan por métodos y parámetros que se han acordado previamente, en forma mutua, entre la gerencia y la persona encargada. La manera de controlar es primordialmente bajo el sistema de auto control y, los objetivos que se establecen no son solamente cuantitativos, sino que se concentran en el aspecto de las mejoras continuas. Los índices a alcanzar en los procesos de las mejoras continuas se determinan a través del benchmarking. Posteriormente la gerencia ejecuta un Control superior.
¿Control en la Gerencia?
El proceso de control es una acción prioritaria dentro del ciclo de acción gerencial para verificar y evaluar el cumplimiento de las metas y de los parámetros establecidos para realizar las correcciones necesarias.El proceso de control está conformado por tres etapas, las cuales son:
Establecer los parámetros de medición, identificados en la planificación
Medir los procesos de acciones para el cumplimento de objetivos
Retroalimentación y toma de acciones correctivas.
La alta gerencia de las diferentes empresas deben involucrar en sus procesos actividades de:
Planificación estratégica y establecimiento de metas.
Planificación a largo plazo y planificación operacional.
Organización de procedimientos y controles, delegación de responsabilidad, ubicación de recursos, organización del tiempo.
Desarrollo organizacional.
Ejecución y seguimiento a la planificación ( Normas de conducta, motivación, seguimiento y solución de problemas, cumplimiento de operaciones en forma efectiva y eficiente.
Evaluación, auditorias y retroalimentación.
A implementar la gerencia su propio estilo de liderazgo y dirección, se crea la cultura organizacional de la empresa. Una cultura organizacional se forma como un resultado de la interacción entre la gerencia y los miembros de la empresa. Los aspectos que más afectan este proceso gerencial son:
Los valores culturales del país
El establecimiento de una organización funcional y el desarrollo organizacional,
El desarrollo del proceso de delegación de autoridad, responsabilidades, autoevaluación y autocontrol,
El establecimiento de una organización en donde exista la fe, la honestidad y el trato justo,
La división del trabajo y la creación de especialización en cada puesto,
El reconocimiento de las labores bien hechas y la disciplina de aquellos actos que rompen con las reglas establecidas,
La creación de un sistema para la estabilidad del personal,
La creación de un ambiente de motivación, iniciativa, cooperación, mejoramiento profesional y personal.
El resultado de la gestión gerencial se evalúa en términos de efectividad, eficiencia y productividad:
* Efectividad es hacer las cosas correctas (mediante la planificación estratégica),
* Eficiencia es hacer las cosas en forma correcta (mediante el desarrollo y la ejecución de tácticas),
* Productividad es el resultado entre los costos que incurre la empresa y las ganancias recibidas.
Establecer los parámetros de medición, identificados en la planificación
Medir los procesos de acciones para el cumplimento de objetivos
Retroalimentación y toma de acciones correctivas.
La alta gerencia de las diferentes empresas deben involucrar en sus procesos actividades de:
Planificación estratégica y establecimiento de metas.
Planificación a largo plazo y planificación operacional.
Organización de procedimientos y controles, delegación de responsabilidad, ubicación de recursos, organización del tiempo.
Desarrollo organizacional.
Ejecución y seguimiento a la planificación ( Normas de conducta, motivación, seguimiento y solución de problemas, cumplimiento de operaciones en forma efectiva y eficiente.
Evaluación, auditorias y retroalimentación.
A implementar la gerencia su propio estilo de liderazgo y dirección, se crea la cultura organizacional de la empresa. Una cultura organizacional se forma como un resultado de la interacción entre la gerencia y los miembros de la empresa. Los aspectos que más afectan este proceso gerencial son:
Los valores culturales del país
El establecimiento de una organización funcional y el desarrollo organizacional,
El desarrollo del proceso de delegación de autoridad, responsabilidades, autoevaluación y autocontrol,
El establecimiento de una organización en donde exista la fe, la honestidad y el trato justo,
La división del trabajo y la creación de especialización en cada puesto,
El reconocimiento de las labores bien hechas y la disciplina de aquellos actos que rompen con las reglas establecidas,
La creación de un sistema para la estabilidad del personal,
La creación de un ambiente de motivación, iniciativa, cooperación, mejoramiento profesional y personal.
El resultado de la gestión gerencial se evalúa en términos de efectividad, eficiencia y productividad:
* Efectividad es hacer las cosas correctas (mediante la planificación estratégica),
* Eficiencia es hacer las cosas en forma correcta (mediante el desarrollo y la ejecución de tácticas),
* Productividad es el resultado entre los costos que incurre la empresa y las ganancias recibidas.
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Ideas de como gerenciar
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